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Vu de l’extérieur, le résultat se présente sous forme d’une série d’innovations : technologiques, commerciales, marketing, etc. Si les dirigeants d’entreprise ont parfois l’impression de faire de la stratégie au jour le jour, en réalité, la définition d’une stratégie fait intervenir des outils et des méthodes que seul un consultant extérieur spécialisé peut apporter. Cela implique donc un investissement et il est naturel que le chef d’entreprise puisse hésiter à entamer cette démarche, même si le retour sur investissement à la clé peut être important. La problématique est de s’assurer que le consultant aura la démarche adéquate pour créer de la valeur et permettre d’aboutir à des décisions opérationnelles. Pour répondre à cette question, cet article propose de commenter les points clés qui doivent impérativement être abordés lors d’une étude stratégique afin de permettre un développement durable, et de dresser le cahier des charges que chaque chef d’entreprise pourra utiliser pour choisir son consultant.
Réussir un développement durable passe par des choix éclairés de développement ainsi que par la mise en place d’un plan d’action, définis au cours d’une étude stratégique. Le terme « stratégie » est utilisé dans une grande variété d’expressions : stratégie d’entreprise, stratégie marketing, stratégie de développement, stratégie financière, stratégie commerciale, stratégie de communication, positionnement stratégique, stratégie internationale, etc. Son emploi parfois mal approprié lui a fait perdre une partie de son sens : parle-t-on de marketing? de communication? d’aspects commerciaux?
La stratégie se définit comme la démarche qui donne de la cohérence à une organisation pour créer de la valeur dans un environnement concurrentiel qui la contraint à sélectionner ses priorités. La décision stratégique est identifiable par trois critères : c’est une décision difficilement réversible, à fort enjeu et qui induit d’autres décisions ou événements.
La stratégie a donc pour objectif d’optimiser la création de valeur, notamment en permettant un développement cohérent de la société : cohérence entre les objectifs et les moyens, entre les différentes actions envisagées, entre les décisions et la situation technico-économique, entre les données du système concurrentiel et les mouvements de l’entreprise. L’objectif de cohérence est ambitieux car le nombre d’acteurs engagés est important, leurs logiques diverses, les variables à prendre en compte nombreuses et l’avenir difficilement prévisible.
Si la stratégie d’entreprise peut sembler très théorique, c’est peut-être parce qu’elle est souvent confondue avec les outils nécessaires pour la forger : études de marché, intelligence économique, études documentaires de la concurrence, etc. Au contraire, la stratégie a un objectif éminemment opérationnel et des conséquences directes sur le quotidien de l’entreprise.
La réussite d’une étude stratégique passe nécessairement par un regard extérieur qui ne doit pas être influencé par la culture de l’entreprise. Ce regard indépendant peut être apporté par des consultants spécialisés ou des cabinets de conseil. Cependant, l’imprécision du terme « stratégie » peut rendre délicat le choix d’un consultant ou d’un cabinet de conseil car il peut y avoir des divergences d’interprétation de la mission à accomplir. C’est pourquoi il est utile, pour le chef d’entreprise, de définir un cahier des charges. Un des objectifs de cet article est d’établir et commenter ce cahier des charges, que tout chef d’entreprise pourra utiliser pour sélectionner un consultant et définir sa mission.
Objectif de la stratégie
Une étude stratégique se focalise sur deux niveaux de décision : (i) la stratégie de la direction générale qui concerne l’ensemble de l’entreprise et (ii) la stratégie d’activité qui concerne chaque domaine d’activité de l’entreprise.
La stratégie de la direction générale doit répondre aux questions suivantes: Comment doit évoluer l’identité de l’entreprise dans le futur ? Quelle doit être l’évolution du portefeuille d’activités ? Comment créer des synergies entre plusieurs activités ? Quelles sont les priorités de développement ? Comment développer ses ressources humaines ? Quelle structure financière adopter ? Quel mode de développement choisir (interne, par acquisitions…) ? Quelles alliances avec d’autres acteurs de l’environnement ? Quelle communication institutionnelle adopter ? Toutes les décisions prises doivent être cohérentes entre elles pour que leurs effets combinés apportent la valeur ajoutée nécessaire à la réussite du développement de l’entreprise.
Si certaines entreprises n’ont qu’une activité, un seul type de produit et une seule technologie sur un type de marché, d’autres en possèdent plusieurs et chaque activité requiert une stratégie indépendante qui peut être une variation de la stratégie d’ensemble. La stratégie de chaque activité (stratégie d’activité) doit répondre aux questions suivantes : quel degré d’engagement futur pour cette activité (développement, maintien, retrait) ? Quelles cibles viser dans cette activité (applications, clients, marchés)? Quelle combinaison d’avantages concurrentiels défendre ou créer dans cette activité? Quelles technologies adopter, améliorer, acquérir? Quelle position prendre dans la filière verticale (conception / production / distribution)? Quel mode de développement choisir (interne, par acquisitions…)? Quelles alliances spécifiques à cette activité passer avec d’autres acteurs de l’environnement ? Quelles relations établir avec les autres activités de l’entreprise?
Structure du cahier des charges
Pour répondre à toutes ces questions, une étude stratégique doit aborder sept points principaux indispensables pour aboutir à la mise en place d’un plan opérationnel. Une étude stratégique commence toujours par le diagnostic de l’entreprise : (i) diagnostic de la position stratégique puis (ii) diagnostic du milieu concurrentiel. Ensuite, (iii) diagnostic des ressources permet d’identifier les forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à son environnement. Une synthèse, permettant de classer ces éléments en diverses catégories, précède le retraitement de ces informations pour mettre au point la stratégie d’ensemble de la société, puis la stratégie de chaque activité indépendante. Cette étude doit alors se conclure par un plan opérationnel qui définit les actions prioritaires, identifie les personnes responsables et met en place le calendrier des actions à mener.
1- Diagnostic de la segmentation stratégique
La segmentation stratégique a pour but d’identifier le découpage de l’ensemble des activités de l’entreprise qui permet d’optimiser la création de valeur. Deux objectifs sont recherchés : (i) trouver les sous-ensembles d’activités pour lesquels sera établie une stratégie spécifique adaptée à l’environnement et aux capacités de l’entreprise (ii) vérifier si l’organisation de l’entreprise correspond à la partition en unités stratégiques. Si les dirigeants et cadres ne voient pas toujours l’utilité directe d’une segmentation stratégique, c’est qu’ils ont souvent le sentiment d’avoir déjà segmenté leurs activités. En effet, les diverses activités d’une entreprise sont souvent clairement distinguées et sont souvent déjà organisées en unités ou départements. Il est cependant nécessaire d’effectuer cette segmentation sans a priori car cette segmentation stratégique est une phase indispensable pour toutes les étapes ultérieures : analyse de concurrence, analyse du marché, positionnement de la société, etc.
Un diagnostic de la segmentation stratégique doit donc débuter par l’identification des activités d’une entreprise et leur regroupement en « domaine d’activité stratégique » (DAS). Sont regroupées dans un même DAS les activités de l’entreprise qui peuvent être traitées en commun car leur façon de créer de la valeur est suffisamment proche pour être associés dans une stratégie commune cohérente : engagement, cible, avantages concurrentiels, technologies, position dans la chaîne verticale, mode de développement et alliances. La segmentation permet d’identifier la structure des activités de l’entreprise et, idéalement, un DAS devrait correspondre à un centre autonome de profit. Dans le cas des entreprises ne présentant qu’un produit, une technologie et un seul type de client, la segmentation stratégique se résumera à sa plus simple expression : la société représentera un DAS à elle seule.
L’étude des différents DAS identifie ensuite les synergies dans les ressources, les savoir-faire, les technologies, etc. pour regrouper les DAS en « bases stratégiques ». Les DAS d’une même base stratégique ne peuvent pas être traités totalement indépendamment puisqu’ils partagent des synergies et une décision stratégique pour un DAS affecte les DAS de la même base stratégique.
Ainsi, le principe de la segmentation consiste à percevoir les différences et ressemblances entre les éléments d’un ensemble, d’en faire une partition et de créer des sous-ensembles d’activité homogènes, regroupés à leur tour dans des bases stratégiques où ils partagent des synergies.
Il est intéressant de noter qu’à l’inverse du marketing, qui recherche le découpage le plus fin possible, la stratégie ne recherche que le découpage suffisant pour mettre en évidence des sous-ensembles d’activité. Par conséquent, un DAS n’est jamais totalement homogène.
2- Diagnostic concurrentiel
Une fois le diagnostic de la segmentation stratégique de l’entreprise établi, il est nécessaire d’étudier l’environnement dans lequel vit l’entreprise et donc, d’établir le diagnostic concurrentiel (l’étude de marché en est une des composantes). L’analyse de l’environnement se heurte souvent à la difficulté de collecter, trier et mettre en relation des données et des informations dont la complexité brouille la lecture. Souvent d’ailleurs, les entreprises se contentent d’une étude documentaire, c’est à dire, par exemple, une analyse de la concurrence qui se limite à une liste de sociétés concurrentes et à leurs caractéristiques : produits, marché, taille, nombre de salarié, etc. Cette étude documentaire se prolonge parfois par un modèle opposant les opportunités et les menaces de l’environnement suite à l’analyse d’une série de caractéristiques pondérées les unes par rapport aux autres. Cette analyse est cependant très approximative et peu fiable, notamment quant aux probabilités d’évolution de l’environnement.
Une étude de la concurrence doit débuter par la définition des contours de l’industrie, pour se terminer avec l’établissement des scénarios de son évolution. La définition des contours de l’industrie est particulièrement difficile car certains considèrent l’industrie comme un domaine restreint à un seul segment de marché alors que d’autres la définissent par des entités pouvant être aussi large qu’une branche comme la pharmacie ou la pétrochimie. Le flou provient de la définition peu précise de l’industrie qui identifie les entreprises d’une même industrie comme celles qui produisent des produits étroitement substituables. Pour plus de clarté, nous parlerons de « secteur d’activité », qui sera à définir en distinguant les concurrents directs des fournisseurs, des clients et des concurrents indirects ou potentiels. La définition du secteur d’activité doit se faire selon plusieurs critères : (i) les limites géographiques (ii) la configuration internationale de l’industrie (multidomestique, mixte internationale, mixte transnationale, globale) : cette dernière se détermine grâce à 6 types de déterminants influencés par les forces d’adaptation locale et les forces d’intégration globales. L’analyse dynamique de ces forces doit permettre d’anticiper l’évolution de l’industrie (iii) les caractéristiques dynamiques de l’industrie. Bien que chaque secteur d’activité ait ses propres caractéristiques, il existe des règles générales permettant de décrire l’évolution des systèmes concurrentiels. Il est intéressant de faire appel à deux modèles (la théorie du cycle de vie du produit et la typologie des systèmes concurrentiels) car chaque modèle apporte des informations différentes et complémentaires : maturité de l’industrie, cycle de vie, typologie du système concurrentiel, analyse des forces concurrentielles (menaces des nouveaux entrants, pouvoir des fournisseurs, pouvoir des clients, produits de substitution, concurrence directe, etc.) (iv) l’analyse des positionnements des concurrents : il est important de regrouper les concurrents dans des groupes stratégiques car toutes les entreprises engagées dans une industrie ne sont pas forcément en concurrence frontale et il faut donc déterminer et analyser le positionnement de chaque type de concurrent. La méthode utilisée pour découper l’industrie en segment est la même que celle utilisée pour la segmentation stratégique de l’entreprise, le référent n’étant plus l’entreprise mais l’industrie.
(v) les scénarios d’environnement et la dynamique de l’industrie : il s’agit d’identifier les variables influant sur l’évolution de l’industrie et les classer selon le type d’influence qu’elles exercent. Des scénarios sont alors élaborés.
Tous ces éléments permettent d’interpréter l’évolution de l’industrie en fonction des évolutions des avantages concurrentiels que les entreprises peuvent exploiter. Le potentiel de compétitivité d’une entreprise résulte à la fois du positionnement de l’entreprise dans son environnement, des caractéristiques de ses ressources et de sa capacité à les mettre en œuvre. Quel que soit le système concurrentiel de l’industrie, l’entreprise a alors théoriquement le choix de :
(i) appliquer les règles du jeu mieux que les concurrents (ii) changer les règles du jeu sans transformer la nature du secteur d’activité (iii) transformer la nature du secteur d’activité (stratégie utilisée lorsque les règles du jeu concurrentiel ne permettent pas d’être compétitif et lorsqu’une entreprise a des forces particulières lui permettant d’agir sur l’industrie elle-même).
3- Diagnostic des ressources
Le diagnostic des ressources doit fournir les éléments expliquant les performances de l’entreprise face à la concurrence. Deux types de ressource sont à identifier et classer : les ressources clés de l’entreprise (valorisables, rares, difficile à imiter ou difficile à substituer) et les ressources communes à tous les acteurs de l’industrie. Le diagnostic des ressources doit répondre à deux questions majeures : (i) les ressources techniques sont-elles cohérentes avec le système concurrentiel ? (ii) quelles sont les ressources clés à défendre ou à renforcer pour défendre ou obtenir un avantage concurrentiel ? Cette analyse doit alors se conclure par la construction du portefeuille des ressources : identification des ressources clés à renforcer/acquérir, identification des ressources périphériques non nécessaires, etc. Si chacune des ressources doit être étudiée séparément, il est également important de diagnostiquer la façon de les mettre en œuvre, cela après avoir étudié le fonctionnement et les interactions des divers acteurs de l’entreprise.
4- Synthèse du diagnostic
L’objectif de la synthèse du diagnostic est de regrouper, analyser et synthétiser l’ensemble des informations étudiées durant le diagnostic afin d’en tirer la liste des domaines d’excellence.
5- Stratégie d’ensemble de l’entreprise
Les scénarios d’environnement sont analysés et les incertitudes majeures à venir identifiées. L’analyse de l’écart entre les compétences de l’entreprise et les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs permet de décider de l’évolution de l’identité de l’entreprise et du degré de diversification ou de concentration à venir.
6- Stratégie par domaine d’activité
La stratégie d’un domaine d’activité comporte six composantes : (i) le niveau d’engagement, qui s’exprimera par des objectifs de chiffre d’affaires, de part de marché, d’investissements ou encore d’engagement de ressources humaines (ii) les cibles : va-t-on cibler large, se spécialiser en visant une clientèle particulière, cibler des groupes de clients ? (iii) identifier les combinaisons d’avantages concurrentiels optimales pour fidéliser la clientèle et améliorer, maintenir, renforcer ou créer des avantages concurrentiels (iv) la stratégie technologique : elle doit pouvoir répondre aux besoins actuels et futurs. Elle doit d’une part planifier l’acquisition de technologies ou procédés, d’autre part déterminer l’attitude de l’entreprise par rapport aux technologies et procédés (protéger ou diffuser ses technologies, être innovateur ou suiveur, etc.). Les réponses à cette dernière question ne sont pas forcément évidentes : il est souvent moins onéreux d’être suiveur que leader, il est parfois plus efficace de diffuser sa technologie que de la protéger (v) position verticale dans la filière : la filière verticale est l’ensemble des étapes qui constituent la chaîne de valeur depuis la matière jusqu’au produit fini et vendu : approvisionnement, transport, usinage, fabrication, distribution, vente, etc. Il s’agit de définir les activités de cette filière verticale que l’entreprise doit contrôler et posséder en interne (en général les étapes clés). Il s’agit de trouver un équilibre entre « l’entreprise virtuelle » où tout est externalisé et « l’entreprise mammouth » où tout est fait en interne. (vi) mode de développement et alliances : si tout ne peut pas être réalisé en interne, il est nécessaire de décider d’une politique de développement externe : elle peut prendre la forme d’alliance, de partenariat, de contrat de prestation de service, ou encore l’acquisition d’une ou plusieurs entreprises. Dans tous les cas, l’objectif est de s’entourer d’un réseau de « partenaires » qui possède toutes les compétences nécessaires au développement de l’entreprise tel qu’il a été défini. Les alliances peuvent par exemple porter sur la conception, la production ou encore la commercialisation. Souvent, le choix du mode de développement est opportuniste et dépend des rencontres (qui peuvent toutefois être provoquées).
7- Mise en place d’un plan opérationnel, définition des actions prioritaires
Une fois terminé le travail minutieux du diagnostic puis la détermination de la stratégie de l’entreprise, il est nécessaire d’aller de l’avant et passer à la concrétisation. Etant donné la complexité des éléments retenus ou décidés, il n’est pas forcément évident de savoir quelles sont les actions à mener et dans quel ordre. Il est nécessaire d’établir un plan opérationnel qui identifiera les priorités et listera les actions concrètes dans un planning. Ce planning identifiera les personnes responsables des diverses actions, le temps estimé nécessaire et si cela est possible, le coût de l’opération.
Stratégie d’entreprise et innovation
Il existe un lien entre stratégie et innovation. Cependant, de nombreuses sociétés ne se sentent pas concernées par l’innovation car elles ne répondent pas aux critères de la « société innovante » tels que définis par décret et n’ont pas été labellisées par l’ANVAR, seul organisme apte à attribuer ce label. Ces critères ont été définis pour permettre à ces société « innovantes » de bénéficier de certains avantages, comme par exemple de pouvoir bénéficier des financements de FCPI (fonds communs de placement dans l’innovation).
Or, si l’innovation des start-ups technologiques saute aux yeux (par définition, puisqu’elles sont justement créées pour valoriser des innovations), toute société a le devoir d’innover pour survivre. L’innovation peut alors déborder des critères de définition de la « société innovante » et peut concerner une nouvelle façon de commercialiser, une nouvelle façon d’appliquer des technologies et savoir-faire de l’entreprise à des segments de marchés inexplorés, modifier ses méthodes de production, rechercher des partenariats originaux, etc.
Ainsi, du point de vue de la stratégie d’entreprise, la dichotomie entre société innovante et société non innovante n’a pas lieu d’être, même s’il existe des spécificités particulières à la « société innovante », comme son mode de financement par exemple. Pour toute entreprise, il existe une multitude de façons d’innover afin d’augmenter ses parts de marché, sa compétitivité, etc. L’identification de ces innovations passe par l’étude stratégique de l’entreprise telle que définie dans cet article.
Conclusion
Investir dans une étude stratégique est rentable car cela permet d’identifier la marche à suivre pour se développer durablement, innover, se démarquer de la concurrence, etc. Pour sécuriser cet investissement, il est nécessaire de bien déterminer le cahier des charges pour que l’étude stratégique ne se transforme par en une simple étude de marché, en mise à disposition d’outils d’intelligence économique ou encore en une liste des compétences de l’entreprise.
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